Thiết kế sản phẩm, phát triển quy trình và sản xuất - lộ trình cho nhà công nghệ (Phần 3)

 Trích dịch từ "Case Studies In Food Product Development" của Ed Neff, Autralia

2.1. Các quy trình và sự giao tiếp giữa tiếp thị/kỹ thuật

Các quy trình PD thường sẽ khác nhau về mức độ phức tạp cũng như chi tiết, tùy thuộc vào quy mô và văn hóa của công ty hoặc tổ chức. Một công ty đa quốc gia hoặc có nhiều địa điểm lớn có thể xây dựng các quy trình rất chi tiết và tương đối cứng nhắc. Trong khi đó, một công ty tư nhân nhỏ có thể chỉ có các quy trình cơ bản và được thực hiện với sự linh hoạt cao.

Một số công ty đã áp dụng các quy trình PD có sẵn trên thị trường như quy trình “Giai đoạn – Cổng” (Stage-Gate). Thông thường, Stage-Gate® là quy trình PD gồm năm giai đoạn, từ ý tưởng đến ra mắt sản phẩm, với một cổng kiểm tra giữa mỗi giai đoạn. Mỗi cổng là cơ hội để quản lý đánh giá và đưa ra quyết định "tiếp tục/dừng lại". Gần đây, quy trình này đã được phát triển thành các biến thể NexGen Stage-Gate® dành cho các dự án ít phức tạp hơn so với quy trình đầy đủ năm giai đoạn.

Ví dụ:

• Stage-Gate® Xpress với ba cổng có thể được sử dụng cho các dự án có rủi ro trung bình, như cải tiến sản phẩm hoặc mở rộng danh mục.
• Stage-Gate® Lite chỉ có hai cổng và phù hợp cho các dự án nhỏ, như yêu cầu đơn giản từ khách hàng.

Nguyên tắc tích hợp hai hoặc nhiều cổng đánh giá vào quy trình PD luôn được khuyến khích, ngay cả khi tính cứng nhắc và kỷ luật của một hệ thống như Stage-Gate® không phù hợp với quy mô hoặc văn hóa của công ty.

Một quy trình PD tốt, như được mô tả trong Hình 18.1, là yếu tố cần thiết để đạt được thành công, nhưng cần được bổ sung bởi những bài học thực tế và sự linh hoạt. Một công ty sẽ có các quy định để quản lý các giai đoạn khác nhau của quy trình PD; những quy định này rất quan trọng để đảm bảo rằng các thông tin cần thiết luôn sẵn sàng để phân tích tại các điểm kiểm tra quan trọng. Tuy nhiên, việc diễn giải quá cứng nhắc các quy định này có thể trở thành một rào cản đối với tiến độ, đặc biệt khi bị áp lực về thời gian. Làm thế nào để nhà công nghệ thực phẩm diễn giải những hướng dẫn này? Rất dễ để sử dụng chúng như một lý do để biện minh tại sao một điều gì đó không thể đạt được. Tuy nhiên, cũng dễ dàng bị nó cám dỗ để uốn cong các quy tắc, chấp nhận thỏa hiệp để tiếp tục duy trì tiến độ. Thách thức nằm ở việc biết khi nào cần linh hoạt, tìm ra giải pháp, nhưng vẫn đáp ứng các yêu cầu quan trọng của quy trình PD. Việc sử dụng các danh sách kiểm tra và khái niệm "phê duyệt kỹ thuật," như được thảo luận sau này, giúp duy trì sự cân bằng. Thảo luận về vấn đề với một đồng nghiệp có thâm niên hoặc kinh nghiệm hơn cũng có thể hữu ích.

Tiến độ thường bị ảnh hưởng bởi nhu cầu chờ đợi các cuộc họp sản phẩm mới hoặc các cuộc họp của nhóm quản lý để nhận được sự phê duyệt. Trong một số trường hợp, có thể xin đánh giá sơ bộ dự án để thực hiện các bước quan trọng, chẳng hạn như đặt hàng một nguyên liệu nhập khẩu. Quy trình phải được tuân thủ, nhưng vẫn có khả năng áp dụng linh hoạt.

Quy trình PD là một hoạt động đa chức năng, với các vai trò chính bao gồm bộ phận kỹ thuật (nhà công nghệ thực phẩm, quản lý kỹ thuật, quản lý R&D) và bộ phận tiếp thị (quản lý sản phẩm, trợ lý sản phẩm, quản lý tiếp thị). Các giám đốc điều hành cấp cao cũng phải tham gia để xem xét tiến độ, cung cấp chỉ đạo và phê duyệt việc chuyển sang giai đoạn tiếp theo. Vì có rất nhiều dự án trong danh mục của công ty, mỗi dự án phải cạnh tranh về nguồn lực dựa trên tính khả thi và mức độ ưu tiên. Điều này có thể gây ra căng thẳng và xung đột giữa các phòng ban.

Trong Chương 2, Inwood thảo luận về vai trò của người quản lý Phát triển Sản phẩm Mới (NPD) và nhấn mạnh rằng trước hết, họ phải là một nhà kinh doanh.

"Vai trò của người quản lý NPD là giữ chương trình NPD trong chương trình nghị sự của công ty, đảm bảo nguồn lực phù hợp với các mục tiêu đã thỏa thuận, duy trì chiến lược trong các khung thời gian tương ứng, và đảm bảo rằng các cơ hội đầu tư vào NPD được đại diện đúng đắn khi xem xét chiến lược kinh doanh."

Đại diện của bộ phận kỹ thuật và tiếp thị sẽ liên lạc hàng ngày để định hướng và quản lý tiến độ. Ai là người lãnh đạo? Đây là câu hỏi mà các nhà công nghệ thường đặt ra. Trừ khi đó là một dự án có định hướng kỹ thuật cao, thông thường nên coi bộ phận kỹ thuật như một hỗ trợ cho bộ phận tiếp thị, và vì vậy, tiếp thị sẽ là người lãnh đạo. Điều này có thể được lý giải bởi việc bộ phận tiếp thị đại diện cho khách hàng và người tiêu dùng, và trong các công ty vừa và lớn, họ thường chịu trách nhiệm về nghiên cứu người tiêu dùng và kiểm tra sản phẩm. Goldman và O'Neil (Chương 14) cung cấp cái nhìn sâu sắc về sự tiến hóa của các chuyên gia tư vấn nghiên cứu cảm quan thành những cố vấn đáng tin cậy về sản phẩm và người tiêu dùng trong các công ty ngày nay. Currie (Chương 17) nhấn mạnh tầm quan trọng của khách hàng trong việc phát triển các sản phẩm thương hiệu riêng cho chuỗi siêu thị.

Lãnh đạo bởi bộ phận tiếp thị đôi khi có thể khó được chấp nhận đối với bộ phận công nghệ dày dặn kinh nghiệm khi làm việc với một trợ lý sản phẩm mới được bổ nhiệm, người vẫn còn "non nớt." Tuy nhiên, trong trường hợp có đổi mới sản phẩm và quy trình sản xuất, việc quản lý thường thuộc về bộ phận kỹ thuật vì công việc thử nghiệm mang tính dài hạn và khó để bộ phận tiếp thị đưa vào kế hoạch thị trường ngắn hạn của họ. Nhưng cần giữ cho bộ phận tiếp thị được thông báo khi dự án tiến triển để họ hiểu được sự đổi mới và bắt đầu tích hợp nó vào kế hoạch của họ khi dự án sắp hoàn thành.

Như Russell (Chương 11) đã chỉ ra trong dự án sản xuất kem liên tục, nghiên cứu cơ bản mất rất nhiều thời gian, nhưng cuối cùng bộ phận tiếp thị vẫn không nhận ra rằng loại kem ít béo này là một ứng viên sáng giá cho xu hướng mới về thực phẩm dinh dưỡng.