Trích dịch từ "Case Studies In Food Product Development" của Ed Neff, Autralia
3. Chiến lược của công ty và quản
lý phát triển sản phẩm
Điều quan trọng là bộ phận kỹ thuật
và nhóm phát triển sản phẩm phải phù hợp với chiến lược của công ty. Trong thời
kỳ tái cấu trúc công ty, sáp nhập và mua lại diễn ra thường xuyên như hiện nay,
định hướng chiến lược và ưu tiên cho PD có thể thay đổi theo từng giai đoạn.
Các ưu tiên cho chiến lược PD cần được xây dựng từ chiến lược kinh doanh tổng
thể.
Inwood (Chương 2) thảo luận về tầm
quan trọng của kế hoạch chiến lược đối với các doanh nghiệp thực phẩm đa quốc
gia:
- Chương trình Phát triển Sản phẩm Mới (NPD) phải
phù hợp với và là một phần trong các mục tiêu chiến lược của công ty.
- Chương trình phát triển sản phẩm cần có sự cam
kết từ ban lãnh đạo cấp cao để thực sự thành công.
Các ví dụ về ưu tiên chiến lược
bao gồm:
- Tăng trưởng thông qua mua lại: Điều
này sẽ yêu cầu đội ngũ kỹ thuật tham gia vào quy trình mua lại, đánh giá
các sản phẩm và công nghệ, cũng như tích hợp các doanh nghiệp được mua lại.
- Đổi mới và sản phẩm mới: Một
chiến lược hấp dẫn và đầy thử thách, đòi hỏi sự hiểu biết xuất sắc về công
nghệ.
- Cải tiến sản phẩm và mở rộng danh mục sản phẩm.
- Giảm chi phí: Đây
luôn là một phần trong kế hoạch, nhưng có thể có định hướng chiến lược nhằm
hạn chế chi tiêu vốn và cải thiện lợi nhuận tài chính từ doanh nghiệp hiện
tại.
- Hợp lý hóa các nhà máy sản xuất.
3.1 Bản tóm tắt dự án
Trong quá trình lập kế hoạch,
công ty cần xây dựng một bản tóm tắt dự án và phê duyệt dự án dựa trên bản tóm
tắt này. Bản tóm tắt hiệu quả và thành công nhất cho một dự án phát triển sẽ được
xây dựng thông qua làm việc nhóm, sự hợp tác giữa bộ phận tiếp thị và kỹ thuật,
và sẽ được cải thiện dần dần trong suốt quá trình phát triển.
Thường thì các nhà công nghệ mong
đợi bộ phận tiếp thị cung cấp một bản tóm tắt chi tiết và chính xác ngay từ khi
bắt đầu dự án, sau đó lại chỉ trích khả năng kỹ thuật yếu kém của bộ phận tiếp
thị; đây không phải là một khởi đầu tốt cho dự án.
Các nhà công nghệ cần nỗ lực để
hiểu nhu cầu của người tiêu dùng và cơ sở lý luận của tiếp thị. Đồng thời, bộ
phận tiếp thị cần hợp tác trong việc phát triển một bản tóm tắt kỹ thuật hoặc
thông số thiết kế sản phẩm. Đổi lại, bộ phận tiếp thị cũng nên tìm cách hiểu
các thông số kỹ thuật liên quan đến ý tưởng sản phẩm mong muốn.
3.2. Phê duyệt dự án
Hình 18.1 trình bày ba giai đoạn
chính để phê duyệt dự án:
- Giai đoạn 1: Một
dự án cần được phê duyệt trước khi thời gian và nguồn lực được dành cho việc
đánh giá tính khả thi. Tuy nhiên, khi có mối quan hệ tích cực giữa bộ phận
tiếp thị và kỹ thuật, và đối với những cải tiến sản phẩm đơn giản, có thể
chỉ cần sự phê duyệt của giám đốc điều hành tiếp thị cấp cao thay vì cần sự
phê duyệt từ ủy ban quản lý đầy đủ.
- Giai đoạn 2: Phê
duyệt từ ban quản lý cần được thực hiện để tiếp tục phát triển đầy đủ sản
phẩm và quy trình. Phê duyệt này sẽ gắn liền với một bản tóm tắt chính thức
cho dự án và là một quyết định "tiếp tục/dừng lại, hay còn gọi là
"cổng" (gate), như được mô tả trong quy trình Stage-Gate®.
- Giai đoạn 3:
Tương tự, phê duyệt từ ban quản lý phải được thực hiện để tiến hành sang
giai đoạn sản xuất quy mô công nghiệp. Phê duyệt này bao gồm kế hoạch tiếp
thị và kinh doanh cho sản phẩm, đầy đủ với các dự báo doanh số, chi phí,
ngân sách và thời gian. Đây rõ ràng là bước đánh giá quan trọng nhất vì từ
thời điểm này, chi phí dự án sẽ tăng nhanh theo cấp số nhân khi các cam kết
được thực hiện đối với nguyên liệu, bao bì, thiết bị và chi phí tiếp thị.
3.3 Quản lý danh mục dự án
Tiến độ và trạng thái của các dự
án phải được theo dõi và báo cáo thường xuyên. Nhiều công ty tổ chức các cuộc họp
định kỳ, chẳng hạn hàng tháng, về sản phẩm mới, với sự tham gia của ban lãnh đạo
cấp cao, để xem xét tiến độ và cân nhắc các hành động được đề xuất. Những cuộc
họp này cũng có thể là diễn đàn để phê duyệt dự án, như đã thảo luận trong Mục 3.2.
Chương trình nghị sự cho các cuộc
họp đánh giá dự án nên bao gồm một báo cáo tổng quan về trạng thái danh mục sản
phẩm mới. Báo cáo này cần làm nổi bật các kết quả chính của từng dự án như:
- Tiến độ/thành tựu đạt được.
- Các hạn chế/vấn đề gặp phải.
- Các vấn đề về thời gian.
- Các vấn đề tài chính.
- Các khuyến nghị.
Báo cáo này nên là kết quả từ các
cuộc thảo luận của từng nhóm dự án trước cuộc họp, với các khuyến nghị sẵn sàng
để thảo luận hoặc phê duyệt bởi ban lãnh đạo trong cuộc họp sản phẩm mới.
Các cuộc họp không nên biến thành
những cuộc thảo luận kéo dài và chi tiết về mọi dự án, điều này phải được nhóm
dự án xử lý trước cuộc họp. Tại đây, các ưu tiên có thể được thảo luận, các dự
án mới có thể được giới thiệu, và những dự án trì trệ có thể bị loại bỏ hoặc
hoãn lại.
Quản lý danh mục dự án tốt là yếu tố thiết yếu để duy trì một môi trường phát triển sản phẩm khỏe mạnh, cân bằng và có động lực.
No comments:
Post a Comment